最近一款（kuǎn）電動車意外霸屏。在十月份電動汽車排（pái）行榜中，它以（yǐ）2萬多的銷量力壓特斯拉的1.2萬輛，再次成（chéng）為冠（guàn）軍。自7月下旬（xún）上市以來，這款車的銷量一路飆升。9月（yuè）份零售銷量為1.5萬輛，十月份再（zài）次彰顯其深厚的（de）功力（lì）。這個幸福似乎來得（dé）有（yǒu）點快，快得讓人幾乎（hū）適應不了。即使在整個乘用車（chē）市場（chǎng），這種銷（xiāo）量也是非（fēi）常突出的。這問世才（cái）四個月的爆（bào）款，就（jiù）是上汽通用五（wǔ）菱的宏光Mini。這簡直就是國民車的神話（huà）。

圖1  新能（néng）源乘（chéng）用車10月排（pái）行榜

說到一個（gè）國家製造的神話，那說（shuō）到底它究竟是（shì）什麽？

每一個品牌都有自己的故事，而一個國家無數個品牌則組成了國家製造的神話。德國的隱形冠軍、日本的精益生產、美國的車庫創業、瑞士的（de）精密、法國人的浪漫等（děng）等，這（zhè）些神話級的（de）文化，都給（gěi）世人留下了深刻的印象。它們伴隨（suí）著一（yī）條狗鏈（德（dé）國Flexi）、一（yī）輛汽（qì）車（豐田（tián））、一台打印機（jī）（HP）、一隻手表（浪琴）和一款箱（xiāng）包（Gucci），軟文化、硬產品結合（hé），贏得了全世界消費者的忠誠。它最後的感官（guān）表達，往往會跟質量密不可（kě）分。但產品質量之（zhī）上，另伴有傳奇故事被廣為傳播。這正是一個個產品“神話化”的過（guò）程，而一個國（guó）家的製造，就（jiù）這樣被打上了標（biāo）簽。

一個國家的頂級工業文化是如（rú）何形成的？它是由一群人，相互接力抬轎子的過程。各（gè）自精彩，拾級而上。

它的（de）原點，往往是從一個工廠的基（jī）本實踐出發。卓越（yuè）製造的“卓越（yuè）”二字，一定是後（hòu）人加上去的。因為任何現場的踐行，一定（dìng）都是（shì）由一連串（chuàn）乏味的（de）事件組成（chéng）。即使不說泰勒大師的無情分解人的動作（zuò），就在福特汽車廠開創的流水線，也有計時部門，頂峰時期（qī）多達60多人。他們把人變成了枯燥的（de）機器。即使在當下，無論是標準手冊SOP，還是土法（fǎ）提煉卻管用（yòng）的“師傅心（xīn）經”，都是在一遍一遍重複中，才確（què）立為不變形的事件。質量大師戴明，稱之為“穩定的係統”，如果沒有穩定的係統，談論質量是沒（méi）有意義的。按照戴明的看法，絕大多數的質量麻煩，“94%來自係（xì）統，也就是管理者的責任；6%來自特（tè）殊原（yuán）因”。要想將（jiāng）一套係統固定下來，其實就像打石（shí）膏固定關節位置一樣，是一個（gè）痛苦和適應的過程。這需（xū）要現場有（yǒu）高超工程能（néng）力（lì）的人，而這種角色，可以稱之為“老師傅”。而老師傅如果沒有管理者的絕對（duì）授權，其實是無法形成係統的。

而後登台的，是那些能說會道的觀察者和有心人。他們將現場事件，提（tí）煉成一個一個的故事，繪聲繪色（sè），在工（gōng）廠內廣（guǎng）為傳頌，形成一種堅定的氛（fēn）圍（wéi）。許多人追隨而去，造就（jiù）了（le）一個工廠的獨特文化。這樣的人（rén），就是第二個角色——“故事大王”。在機器的旁邊，他們總（zǒng）結出說不完的門道，令人津津樂道。

從（cóng）事件到故（gù）事，製造精髓在原地螺旋上升一圈。對於技術（shù）型（xíng）的管理者，往往是兼任兩種角色。在日本豐田生產方式的早期探索中，豐田生產方式的打造者，新鄉重（chóng）夫和大野耐一就是（shì）扮演著這種（zhǒng）角色（sè）。他們對於現場管理的書，總結了幾十條。每一條都是很樸素卻很實用的心得。

如果沒（méi）有（yǒu）成功（gōng）的（de）光環（huán），故事就隻能在小圈子裏循（xún）環。而隨著奇跡產品以爆款現象的方（fāng）式出現，江湖上（shàng）到處都彌漫著一種好奇心。於是，第（dì）三個角色——帶著“魔法棒”的研究學者（zhě），開始登場。他（tā）們會（huì）用理論的屋（wū）頂（dǐng）和知識體係，將這些故（gù）事背後的內涵，加（jiā）以總結（jié）提煉（liàn），並成為一種帶有哲理的理論框架（jià），從而可以四處複（fù）製。麻省理工（gōng）的（de）Womack《改變世界的機器》、密歇根教授Jeff Liker《豐田生產模式》。就是這樣（yàng）的“魔法師（shī）”揮舞著魔法棒。它將豐田生（shēng）產方式，提煉到理論的高度。故事變成傳奇，全世界都看（kàn）到了這種傳奇的光芒。

隨後，傳奇就自行開啟了（le）係統化擴散的旅途。不需要有太多助力（lì），也沒有太多阻力，傳奇自己就會飛。在它被越來越多人（rén）接受之後，神話也在悄然登場。神話是一場無意識的合奏，它在沒有排練的（de）情況下，醞釀（niàng）而成（chéng）。它以民眾集體參與的方式，與（yǔ）老師傅、故事大王（wáng）以及魔法（fǎ）師一起，造就了一個國家製造的神話。

圖2  國（guó）家工業文（wén）化四部曲

一套完整的工業文化體係，經曆（lì）了一個“事件、故事、傳奇、神話”的四部曲，最後成功合奏。

上個月去（qù）上（shàng）汽通用五菱進行（háng）調研，對於（yú）這種國家（jiā）現象的工業文化，有了更（gèng）進一步的感受。最沒想到的是，上通五菱的領導人，也一（yī）直在（zài）思考這種（zhǒng）有些抽象的問題。看上去，中國製造（zào），已經走到了需（xū）要思考文化戰略的時刻。

而宏光Mini，正在快速釀造自己的傳奇。在（zài）它購車數據中，兩個80最能體現它的都市時尚感：消費者中80後的人群，占比達到80%。全球消費（fèi）級市場，都進入（rù）了時間軸區（qū）分的人口學時（shí）代。得千禧一代得天下，80-95的千（qiān）禧一代和95年之後的Z時代，正在成為有故事（shì）要（yào）講的營銷者最注意的（de）人群。宏光Mini顯然講好（hǎo）了這個（gè）故事。在抖音、小紅書等社交（jiāo）媒體平台，改裝宏光Mini的內容，也是花樣（yàng）百出。宏觀Mini乍看是一個笑話，細看其實是（shì）一個傳奇。這讓人不得不想起德國大（dà）眾汽車的神（shén）話：甲殼蟲。

1938年誕生的大眾VW-1緊湊型汽車，在展出的時候，被美（měi）國《時代》周刊記者認定是一個笑話，並譏諷它是（shì）“BEETLE”，大眾因此而得名“甲殼蟲”。這本來是一個笑料（liào），卻成（chéng）就了長達70年的傳（chuán）奇。二戰後歐洲經濟複興（xìng），人們對汽車的需求大（dà）增，但購買力又很（hěn）有限。甲（jiǎ）殼（ké）蟲的經濟耐用性正好適（shì）應了這種形勢。在甲殼蟲的滋養下，大眾汽車公司迅速發展起來，成為歐洲第一、世（shì）界第四的汽車公司。一個笑話，造就了一代（dài）神話。宏光Mini在年輕人熱鬧的翻新花樣中，意外地讓小型汽車（chē）文化在電（diàn）動車上，再次複古而來。

那麽宏光Mini，是天上突降（jiàng）的二郎神嗎？

沒有。世上從無突如其來的奇跡，奇跡背後都是日（rì）積月累的深刻套路。不需要神奇的大數據分析，上通（tōng）五菱也有自（zì）己收集數據的（de）方法。在開發寶駿E100和E200電動車之（zhī）前，上通五菱派出人員，就（jiù）守住柳江大橋的橋（qiáo）口，對過往（wǎng）小汽車的乘車人數進行一一統計。結論出乎意（yì）料，80％的汽（qì）車，駕駛室都是隻有一個人。五（wǔ）個人乘車的情況幾乎沒有。這意味著，有一種車輛的定位，完全可（kě）以以一個人為基礎。這種源於現實中的觀察（chá），才是（shì）造就奇跡產品的關鍵（jiàn）。

宏（hóng）光Mini成（chéng）為年輕人的最愛，其實也不是上通五菱的本意。設計師（shī）的原來對它的定位是一輛老年人代步的老頭樂。

圖3  超（chāo）級可愛代步車

那（nà）麽，一款老頭樂（lè）如何變成青年（nián）紅？這背後，其實（shí）是靠一套強大的製造體係在做支撐。

這款車最瘋狂的來自於它的價格，2.8萬元就可以買一輛電動車，這聽起來（lái）簡直是瘋了。它在對標哪一款（kuǎn）車？幾乎想不出來。當然有人也不（bú）屑一（yī）顧，跟特斯拉比什麽？一輛3萬元，一輛30萬元。看上去（qù），沒有任（rèn）何的可比性，除了都是電動汽車，除了都是銷量驚人（rén）的奇跡。

然而，世上從來沒有奇跡，奇跡背後都是深刻的戰略軌跡。在上通五菱調研的時候才知道，這款車（chē）一開始（shǐ）的創意，沒有去跟任何一輛電動車去對標，而是根據用戶需求（qiú）去定義。現在電動車都（dōu）以續航裏程為重（chóng）要參數，400公裏是起步（bù）標（biāo）準，再（zài）往上500、甚至600公裏都是炫耀的資本。然而，宏光Mini隻有120公裏，高配170公裏。這看上去像是一個逆行（háng）者和奇怪俠。

這是一個精心選擇的結果（guǒ）。這（zhè）款車的定位，不是普通的（de）家庭常規車，而是一輛（liàng）代步車，是家庭第二輛車，也就是麵向最短距離的代步。續航距（jù）離，對它沒有意義。很顯然，這是一種場景決勝（shèng）的邏輯，而非技術製勝的套路。

其次，早在三年前，就在新能源汽車依靠國家（jiā）補貼而銷售火爆的時候，上通五菱就思考一個問題：是否能（néng）造出一輛不需要依靠補貼的電動車？甩掉補貼，成為一個剛性條件（jiàn），逼迫設計師（shī）采（cǎi）用極限思維，去設（shè）計一輛超低成本（běn）的電（diàn）動車。三（sān）年前的（de）布局，使得在今年新能源汽車銷售顯著（zhe）滑坡的情況下，受益明（míng）顯。3萬元，不需要任何補貼，企業還能賺到錢。這（zhè）是一個基於極致製造（zào）的戰略選擇。

有了戰略思考，有了（le）用戶觀察，有了極致製造，老頭樂呼之欲出。然而就在最後一（yī）刻（kè），是美女直播，徹底改變了這款車的定位。在試投放期間，一群美女主播（bō）發明了全新的用語（yǔ）“再不來買（mǎi），這輛車就變老了”，而且年輕（qīng）人居然很喜歡。這給予了上通五菱巨大的啟發。立刻糾偏，設計（jì）師們傾巢出動，為（wéi）宏光Mini增（zēng）加大量青春因素，例如增添了馬卡龍等多種靚麗色彩，造型修改，新增坡道輔助和電池保溫等功能。這（zhè）款車迅速向可愛型靠攏，這（zhè）就是為什麽它的車身會（huì）塗上“超可愛的（de）代步車”這樣奇怪（guài）的用語。但許（xǔ）多年輕人就是喜歡這種表達。在上海（hǎi）的一個網（wǎng）點，居然有（yǒu）年輕人開著保時捷來買這輛車。宏光Mini正在蝶化為一種時尚信號。

它不再（zài）是一（yī）輛電動車，或許是一個家電，一個大號玩具。無法定義，這是純粹（cuì）的新物種。而這拍案驚奇的背後，則要靠製造體係的硬（yìng）功來支撐。

上通五菱的製造體係，經過了係統而持久的塑造。從2000年開始，跟上海交（jiāo）大合作實施的2mm工程，是最經典（diǎn）的一個案例。

2mm工程，最（zuì）早源自美國汽車界對日本車的質（zhì）量追趕。日本車精致、省油，美國車粗獷、耗油，相形之下，日本車日益受到美國消費者的追捧。痛定思痛向日本看齊，九（jiǔ）十年代（dài）開始，底（dǐ）特律的（de）通用和克萊斯勒，在美（měi）國政企研聯合體“車體製造聯盟ABC”（Auto Body Consortium）的帶動下，啟動（dòng）了“二毫米工程”。這是一個改善車體裝配精度的工程。車體尺寸波動範圍，按照六西格瑪標準差來確定。當時歐洲車在2.5毫米左右，而日本車（chē）則穩定在二毫米之內。對於美國車，則普遍（biàn）大於三毫米以上（shàng）。巨大的質量差距，由於采（cǎi）用量化手段而顯得格外紮眼。如何將裝配精度改善到二毫米的目標，即“二毫米工程”名（míng）字的由（yóu）來。很顯然，2mm工程承載著美國汽車界複興的質量體係。

美國汽車質量，打了一個翻身仗，其（qí）實也有（yǒu）很多原因（yīn）。事（shì）實上，自從1980年之後，三大汽車公（gōng）司都高度重視質量問題。在日本家喻戶曉的質量（liàng）大師戴明，也被福特汽車（chē）邀請成為頂級顧問。闖蕩多年，戴明終（zhōng）於在美國走紅，也得到（dào）了美國人神話般的包裝。而這期間的實驗設計DOE、FMEA失效（xiào）分析等一批質量工程工具，也得到了空前的繁榮。在這一連串的行動之中，2mm工程成為美國汽車界對外的質量神話，廣為流傳。

2mm工程，並非是要求所有的車身縫隙都要在這個範（fàn）圍內。盡管縫隙越小，產品（pǐn）越精致，質量（liàng）看上去也更好。但2mm工程所（suǒ）代（dài）表的是尺寸（cùn）工程，其實是整車穩（wěn）定性的標準，而不是名義指定值（zhí）的問題。由於要（yào）對車身的400多個測（cè）點進行分析，這（zhè）涉及到零件定位、眾多夾具、統一工裝和公差分析。這其實是製造能力的一種綜合體現。

上海交大（dà）很早（zǎo）就（jiù）跟（gēn）蹤到（dào）了美國汽車製造的這股動向，通過與美國通（tōng）用汽車和密西根大學的合作，自1996年開始，就開始研究（jiū）開發適（shì）合國內的車身（shēn）製造尺寸控（kòng）製技術。當時的汽車質量體（tǐ）係，除了合資廠的照搬引進之外，絕大部分都幾乎是空白。上（shàng）海交大的第一個標誌性成果，就是（shì）在1998年上海大眾汽車二廠桑塔納2000型的2mm工程，為這款當時的升級版國民車打下質量基石。隨後就是（shì）馬不停蹄的擴展，1999年上海通用別克新世紀、GL8的2mm工程都順利實施（shī）。2000年，上海交大開始（shǐ）與上通五菱進（jìn）行接觸，推廣2mm工程。在後續的（de）合作中，上海交大派出精銳人馬，深入一線現場，逐一落（luò）實。經過二十年的不斷完善，2mm工程在上通五（wǔ）菱的（de）管理層（céng）和車間，早已經深深地紮根壯大。而“尺寸工程科”也日漸（jiàn）壯大，與（yǔ）國際主流製造商完（wán）全接軌（guǐ）。要知道（dào），在柳（liǔ）州有（yǒu）些汽車製造商，居然沒有尺寸（cùn）工程相關的功能科室。這（zhè）聽起來不（bú）可思議，跟同在一市的上通五菱相比，這可是整整20年的差距。

上通五菱的研發體係也是（shì）獨樹一幟。這裏的（de）研發人員3000多人，50%以上都是外部人員。這是一種奇特的聯合國“混編艦隊”的模（mó）式（shì）。在柳（liǔ）州（zhōu），人才的匱乏不言而喻。而（ér）上通五菱則找到了自己的方式，跟各家大學密切合作。上海交（jiāo）大負責製造工程（chéng），吉林大學（xué）負責底盤，湖南（nán）大（dà）學（xué）則對接產品設計包括碰撞仿真。而新能源則有來自武漢（hàn）理（lǐ）工大學的團隊合作。

上通五菱（líng）跟高校的合作方式，摒棄了傳統的項目（mù）製方式，而是采用了長期人才合（hé）作協議。例如上通五菱的尺寸工程科，上海交大的團隊就密切融（róng）合其中。跟高校合作，許多企業往往采用項目製、課題製，往往給人帶來了很大的不確定（dìng）性。而上通五（wǔ）菱這種一簽就是幾年的穩定合（hé）作，使（shǐ）得外部合作團隊有穩（wěn）定（dìng）的預期，從而可以廣泛招兵買馬，人才自然（rán）有了很好的保障。當然，這對於上（shàng）通（tōng）五菱汽車，其實也是一種風險，如果（guǒ）沒有項（xiàng）目（mù），也得履（lǚ）行合同。但上通五菱的（de）製造哲學（xué），是長（zhǎng）期（qī）持續改善，因此非常自（zì）信，跟外部合作（zuò）是不會有（yǒu）空窗期的。如（rú）果去看一下蘋果手機和特斯拉電動車的製造（zào）神話，它（tā）背後都有一個基本（běn）邏（luó）輯，那就是對未來（lái）的銷量有巨大的信心。這是一種市場營銷和（hé）製造能力，相互聯動的大工（gōng）業化的氣質。而不負所望，上通（tōng）五菱經常會創（chuàng）造出爆款車的原因，寶駿510的SUV就是在外界毫無征兆的情況下大爆發，上市三年銷量就（jiù）已超過100萬輛。而在2015年，上汽通用五菱成為國內首家年產銷突破200萬輛的車企（qǐ）。

而那個早被卻認（rèn）為“國民（mín）神車”的五菱（líng）宏光，從2010年到2019年，連續九年的單一車型銷量第一（yī），五菱宏光整車銷量累計超（chāo）過2000萬台。在全球暢銷車企業中，五菱集團是位列前三（sān）強中唯一的中國品牌。

這些看上去是銷量奇跡，背後是（shì）人才奇跡。如果從中國地圖上看過去，上通五菱的人才補給（gěi）線，就（jiù）像（xiàng）一條大斜線，從大公雞的雞尾部分，經過中部，一直延伸到雞冠的東北（běi）。西南一隅，才通天下（xià）。

這才是傳奇背（bèi）後真正的故事。可以（yǐ）說，很多類似上通五菱（líng）的企業（yè），已經（jīng）有了“老師傅”的製造心得，也有“故事大王”在講述朗朗（lǎng）上口的故事，江湖上也（yě）早（zǎo）有建樹頗具傳奇。唯一缺乏的（de）就是，進一步（bù）上（shàng）升到國家製造的神話。

而這，還需要更多魔法師的提（tí）煉，和一套國家製（zhì）造文化體係的鍛造。

國人所熟悉的堯舜禹的明君典範，正是神仙隱去、凡人登場（chǎng）的交替時代。半神半（bàn）人的曆史，遙遙地呼喚我們。如（rú）果說夏朝還是東方既白的前一刻，是模糊暗影而不太確認的形狀，那麽商（shāng）朝則以甲骨文的方式，通過文字直接確認為中國人最（zuì）清晰的祖先畫像。夏商既（jì）定，天下大白。從神話，回到現實，是人們（men）朝拜之心的一個還原曆程。同（tóng）樣，購買有故事的產品，如果從人的心念曆程而言，也是一個國家製造的神話，還原到（dào）對一個品牌產品的鍾愛之旅。

中國（guó）這麽多年，已（yǐ）經出現了很多優秀的製造商。創意十足，質量做得也很好（hǎo）。然而全世界對中國製造的印（yìn）象仍然是Made in China的物美價廉（lián）。除了產品本身，軟品牌的附加值很低。這是因為中國對外隻銷售了產品，卻沒（méi）有輸出（chū）相應的神（shén）話。這或許是中國製造（zào）最吃虧的地方。

中國製造，正在群體性地崛起（qǐ）。硬實力的背後，迫切需（xū）要一（yī）套國家製造的神話體係。