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為什麽企業要做小、做慢、做專？

發布時間：2021-03-05 01:22:22瀏覽次數：51

每個企業家的夢想（xiǎng），都是要把企業做大做（zuò）強。但是，在做大做強之前，能否存活（huó）下來，才是（shì）至關重要（yào）的一點。企（qǐ）業該如何在紛繁複雜的競爭環境中保持（chí）自（zì）己（jǐ）的活力？這篇文章會帶給你答案。

做大做強，是每一個企業的（de）天然欲求。然而，不少企業因為盲目追求擴張（zhāng），反而遭受了（le）滅門（mén）之（zhī）災，例如愛多電器、科龍等。不想把自己做（zuò）死，企業要學會做小、做（zuò）慢、做專。

1.將企（qǐ）業做“小”

韋爾奇（qí）在領導GE的過程中深深體會到大公司的各項弊端，如（rú）管理層級（jí）過多、反應遲緩、“圈子”文化橫行、效率低下……他非常羨（xiàn）慕那些規模（mó）較小但反應靈活，緊貼市場（chǎng）的公（gōng）司，他總覺（jiào）得（dé）這些企業將來一定能夠（gòu）成為市場上的獲勝者。他意識（shí）到應該讓GE也（yě）變成（chéng）與那些小公司一樣靈活（huó）的企業，於是發掘了很多全新的（de）管理理念，包（bāo）括“數一數二”、“無邊界”和“群策（cè）群力”等，使（shǐ）得GE具備了小企業的靈活（huó）性。這也是GE百年不倒的秘訣。

將（jiāng）企業做大，當然有好處，大企（qǐ）業猶如一艘大船，抗風險能力（lì）極強（qiáng），但卻又因機（jī）構臃腫，效率極低，最終會阻礙（ài）企業的生存發展。而小企業恰恰相反，獨具（jù）靈活性、決定性和強烈的求知及發展欲望。靈活性決定著企業的效率，因此，無論企業的規模如何，都應該保持小企業所特有的高（gāo）度靈活性。

2.將企業做“慢”

原科龍集團董事長顧雛軍在（zài）2001年成功入主科龍（lóng）後，還沒把科（kē）龍經營好，就急不可耐地利（lì）用科龍這個平（píng）台，以“十鍋九蓋”的（de）方（fāng）式向（xiàng）銀行貸款，在三（sān）年不到時間裏收購了亞星客車、襄樊軸承、美（měi）菱電器等多家上市公司，造成資金異常緊張，最終被政府有關部門以挪用資金罪、虛增資金罪等罪（zuì）名判處10年徒刑，辛苦打造的格林柯爾（ěr）係短時間內灰飛煙滅，讓人唏噓不已。

很多企業不顧自身資源短（duǎn）缺，一味地追求速度，致使各種各樣的問題不斷出現，最後外部環境的一點點變化成了壓死企業的最後一根稻草。因（yīn）此，企業不能一味求快，而是（shì）要學會“慢”，在發展過程中控製好速度，時刻監控企業的運營狀況，避免大（dà）躍進、盲目追求速度（dù）。

3.將企業做“專（zhuān）”

1993年，克萊博恩公司成長率幾乎（hū）近零，利潤縮小，股價下（xià）跌。這家年營（yíng）業額曾高達27億美元的美國最大女用成衣製造廠商，究竟發生了什麽事？原因是它的多元化層麵太廣（guǎng）泛了。從原先針對職業婦女的合乎時尚的（de）衣著，一下子擴充到大（dà）尺碼（mǎ）服飾、小尺碼服飾、配飾、化妝品、男士服裝等。這（zhè）樣，克（kè）萊博恩也麵臨了過度多元化經營的問題。該公司（sī）的經理（lǐ）人開（kāi）始無法掌握核心產品，而（ér）大量不符合市場需（xū）求（qiú）的產品（pǐn），促使不少客戶移情（qíng）別戀，公司財務出現嚴重虧損。後來，該公司將經營重點放在（zài）職業婦女成衣上，才又創造了獨占鱉頭的銷售佳績。

將企業做強的願望，促使不少（shǎo）企業盲目走上了多元化之路。但多（duō）元化所需要的條件，很多企業並不具備，因此走（zǒu）向失敗。因此，企業（yè）應該要做專，集中精力、集中資源做自己最擅長的業務，保持核（hé）心競爭力（lì），在專注的領域做到極致，成為真（zhēn）正的強者。

把企（qǐ）業做小、做慢（màn）、做專，並不是說企業不發展，不去做大做強，而是在激烈的競爭中，保持企業的靈活性，控製好速度，專注（zhù）做自己最擅長的領域，成為真正（zhèng）的強者！

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