近日，美邦服飾在互動版塊答投資人問時表示，2023年其（qí）將集中經營資源，重點（diǎn）圍繞三至五線市場發展線下加盟渠道（dào），並整合發展電商渠道業務；2023年一季度新開店鋪按照既有的計劃有序推進。

界麵（miàn）時尚記者聯係美邦（bāng）服飾就2023年（nián）新店計劃尋求回應，但截至發稿前未獲回複。

美邦服飾近日發布的2023年一季度財報（bào）顯（xiǎn）示，報告（gào）期內營收同比減少13.39%至4.07億元，歸母淨利（lì）潤為0.44億（yì）元，而上年同期虧損達1.51億元。

“扭虧為盈”成為該季度業績的最大亮點，但這並未給美邦實現2023全年的扭虧為盈提供信心。

在5月9日的2022年度業績說明會上（shàng），麵對投資者“是否有信心全年整體盈利（lì）”的提問，美邦方麵並未給出正（zhèng）麵回複，但表示2023年將（jiāng）推（tuī）進（jìn）各業務單位獨（dú）立核算，自（zì）負盈虧，“充分激發各績效組織的潛能（néng）”。

自2019年（nián）以來，美邦已連續四年虧損。2019至2022年，美邦全年營收（shōu）分別為54.6億元、38.2億元、26.39億元和14.39億元，歸母淨虧損分別為8.25億元、8.59億元、4.02億（yì）元和8.23億元。

對此，美邦服飾（shì）解釋稱，為應對外部經營環境的變化，公司近（jìn）幾年來關閉了大（dà）量傳統商圈的虧損直營門店。與此同時，加（jiā）盟商也在主動關閉難以盈利的店鋪。兩者疊加（jiā），致使美邦（bāng）的市場規模在短期內大幅收縮。

財報顯示，2022年，美邦旗下各品牌的113家直營店和576家加盟店關閉，截至2022年（nián）末，實體門店僅（jǐn）1026家，包括（kuò）29家直營店和997家加盟店，分別占比2.8%和97.2%。而在疫情前的2019年末，美邦擁有實體（tǐ）門店2686家——盡管這與2012年門店數達5220家的巔峰時期相比，已近乎腰斬。

值得提（tí）到的是，美邦在2022上半（bàn）年關閉的美特斯邦威門店中，上海（hǎi）南京東路旗艦店和四川成都中山廣場店在2021年的營收排名（míng）中均位（wèi）列前三。

除了大量閉店（diàn）外，美邦也（yě）通過（guò）出售資產等方式，優先保障財務狀況。近三年間，美邦分別通過出售股權和店鋪（pù）等方式套現超10億（yì）元（yuán），其中包括位於上海的（de）品牌博物館，以及武漢和貴陽的兩處（chù）店（diàn）鋪。

對（duì）本就身陷發展困境多年的美邦（bāng）來說，疫情對實體門店的衝擊無疑（yí）是雪上（shàng）加霜（shuāng）。

自2015年首次虧損至今的八（bā）年來，美邦僅在2016年和2018年實現盈利，歸母淨利潤（rùn）分別為0.36億元和0.40億（yì）元。其中（zhōng），2016年的盈利還是通過轉讓股權獲得超5億元的投資收益（yì）才得以實現。此外，美邦實體門店的數量也在持（chí）續縮減（jiǎn）。

由於（yú）業績表現連年不佳，美邦服飾還多次收到深交所問（wèn）詢函。美邦需要在回複問詢時極力解釋虧（kuī）損原因和應對策略，以證明公（gōng）司仍有持續（xù）經營的能力。

在回複關於2022年半年報的問詢函時，美邦提到，公司在該報告期內已基本解決直營門店虧損問題，並轉向聚（jù）焦主品（pǐn）牌美特斯邦（bāng）威的經營策略——這在回複2021年報告的問詢函中也出現（xiàn）過。不同的是，美邦還提及了要深化供應（yīng）鏈的柔性快反改革，並推進地、縣級（jí）新拓加盟（méng）發展。

這兩（liǎng）點並非美邦提出的新（xīn）想（xiǎng）法。據界（jiè）麵時尚此前報道，美邦（bāng）早在（zài）多年前（qián）已（yǐ）進行供應鏈智能化改革，建立起了小單快反（fǎn）的生產模式，但更深入的改革卡在了C2M模式（消費者的（de）定製需求（qiú）直達（dá）工廠）的推廣上。

此外，早在2018年，美（měi）邦創（chuàng）始人周成建就曾（céng）在全品牌招商大會（huì）上表示看好三五線市場，未來將在三五線（xiàn）城市推進“百（bǎi）城（chéng）千（qiān）店”戰略（luè）計劃，通過布局下沉市場來提振業績。

如今，美邦再度回歸依（yī）靠加盟商打入下沉市場的策略，對於（yú）加盟商而言，其吸引力或許並不如往（wǎng）昔。

一方麵，盡管相（xiàng）較（jiào）於直營和（hé）線上渠（qú）道，加盟仍是美邦銷售渠道的主力（lì），但美邦近十年來的業績頹勢（shì）必然會挫敗加盟商的信心。此外，據界麵時（shí）尚此前報道，由於美邦曾作出過“加大直營店投入”的策略（luè），通過推廣直（zhí）營零售（shòu）的經驗帶動加（jiā）盟市場，對直營店（diàn）的資源傾（qīng）斜讓加盟商感到了直接的競爭壓力，某（mǒu）種程（chéng）度上疏（shū）遠了（le）加盟商與美邦的距離（lí）。

另一方麵，即便三五線市場的機會巨大，在（zài）兼顧低價和潮流的快（kuài）時尚品牌層出不窮（qióng）的當（dāng）下，更年輕一代（dài）的消費者未必（bì）還會選擇美邦。堅持瞄準（zhǔn）年輕時代消費者的美邦應當意識到，年輕人永遠都在，但美邦不會永遠年輕，多年積累起的品（pǐn）牌認知度也會隨時間消逝。

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